De las preocupaciones en la industria del siglo XX de cómo producir más con la cantidad como factor de éxito (60´s) a cómo producir más barato (70´s) y mejor calidad (80´s), la última década del siglo se focalizó en cómo producir más rápido.
Cambia la importancia a cómo ofrecer un mejor servicio transicionando además al uso extensivo del conocimiento de base tecnológica. Se relega a un segundo plano la visión clásica de la gestión empresarial del modelo de negocio mediante la búsqueda de mejoras en la producción y la automatización entendida como la transformación clásica de entradas en salidas de los procesos.
En relación a la gestión del personal y sus funciones, también cambia el enfoque basado en la especialización típica del trabajo (funciones clasificadas en áreas o departamentos necesarios) para la elaboración de un producto orientado a los procesos ejecutados por las máquinas como modelo de negocio. Aplicar cambios en este enfoque es esencial para habilitar la flexibilidad y polivalencia en los colaboradores.
La diferenciación entre los procesos productivos realizados por las máquinas y tecnología de aquellos que realizan las personas permite valorar de manera diferenciada el rol de la máquina/tecnología del rol del realizador.
Coordinar y evaluar estas acciones por separado cuidando, al mismo tiempo, la importancia en las dependencias de ambos y el control en la dinámica de cambios en los procesos que respondan de modo ágil, rápido y efectivo a las necesidade del contexto en el que actua la organización.
El liderazgo deberá ser relevante tanto en los aspectos económicos como sociales. El nivel de exigencia en cumplimiento y de escrutinio a las empresas sigue elevándose y son la base de la confianza de clientes, consumidores, accionistas e inversores, entre otras partes interesadas.
Las nuevas tecnologías están provocando ciertas reservas y desconfianza en la sociedad.
Gestionar los cambios adecuados en el momento oportuno cumpliendo con los intereses de los accionistas y minimizando el impacto en el entorno social interno/externo en el que actua debe liderarse sin incurrir en contradicciones.
Activar las capacidades de adaptación con estrategias de diversificación más o menos innovadoras y contrastadas que apliquen a personas, procesos y todos los recursos necesarios es fundamental para afrontar con serenidad y eficacia cualquier contratiempo que amenace la continuidad de las actividades críticas del negocio.
Disponer del control en contextos de inestabilidad por factores externos de evolución más o menos rápida y/o internos asociados a los cambios para introducir las novedades requeridas, salvaguarda en gran medida la reputación de las organizaciones, su capacidad de actividad y de empleo y la vida de las personas que la conforman en las situaciones más extremas.
Las reglas del juego cambian constantemente a distintos ritmos segín el sector de actividad. Las nuevas tecnologías están al alcance prácticamente de todos y el reto está en la capacidad de conocer y valorar adecuadamente el impacto en introducir (o no hacerlo) qué tecnología y cuál es la curva de aprendizaje asociada a su implementación.
Ocho de cada diez proyectos de cambio fracasan por mucha planificación y esfuerzo que se realiza. El "miedo al cambio", elección incorrecta de las tecnologías y monento elegido, introducir un salto "demasiado grande" por la parálisis en el análisis con la posterior urgencia y falta de conocimientos están entre los principales aspectos de fracaso.
Entre los datos en positivo está la implicación del equipo de dirección con asesoría tecnológica interna y/o externa asociada como fundamental en el desarrollo y éxito de una estrategia digital adecuada y proporcionada junto a la aplicación efectiva de una dinámica de cambio continuado, incluso cuando no exista una urgencia para hacerlo en términos de innovación perpetua.
La capacidad de "reinventarse" aplicando evoluciones al modelo de negocio sólo funcionarán bajo la estrategia de sistemas flexible, dinámicos y modulares. Las estructuras y sistemas monolíticos altamente interdependientes en su composisición interna están expuestos a la incertidumbre del "efecto mariposa" y por tanto a un número y nivel de riesgo imposible de valorar y gestionar.
El potencial de nuevas estructuras y tecnologías para crear sinergias en la modularidad del factor humano, de los sistemas tecnologícos y a su ver, entre ambas áreas, permiten optimizar el valor añadido de los recursos y delimitar los escenarios de riesgo y acotar defintivamente su impacto.
Eliminar el trabajo que no agrega valor, en lugar de intentar acelerarlo a través de la automatización y la tecnología, es una obligación por parte de los órganos de gestión de las organizaciones para poder habilitar otras palancas de cambio.
Mediante un cambio de enfoque, es posible observar de manera más amplia el entorno organizacional, la influencia de los equipos de trabajo y la importancia del servicio, permitiendo que los procesos de negocio se utilicen para representar elementos internos, por ejemplo, las actividades necesarias, sus dependencias, flujos de datos, las funciones y actores involucrados.
Para habilitar los procesos de negocio como herramientas modeladoras de la organización, es necesario identificar las actividades de las cuales se componen, estudiarlas, desglosarlas y finalmente estandarizarlas de modo que se pueda generar un patrón de control, que permita a los integrantes de los diferentes equipos alinear el lenguaje de evaluación. Los procesos seguirán "transformando entradas en salidas" pero de un modo distinto en términos de gestión, riesgos y flexibilidad para su adaptación al cambio.
Cada uno de los componentes del proceso compone un flujo de trabajo basado en actividades que sufren modificaciones a través del tiempo. Las actividades se fundamentan en lo conocido, en la trazabilidad con el pasado y el intento de mejorar permite experimentar a través del aprendizaje continuo con especial atención en la gestión activa de los riesgos legales, regulatorios, operacionales, contractuales, financieros, económicos, materiales, ambientales, de imagen y reputación y/o penales, entre los más habituales.